Billet Horloger

Interview de Georges-Henri Meylan

5 janvier 2014

«Ma recette, c’est une plate-forme de spécialistes !»

Georges-Henri Meylan A la tête de la holding familiale MELB, Georges-Henri Meylan souhaite créer en 2014 une organisation de sous-traitants par des participations croisées.
But : réaliser des mouvements pour ses deux marques actuelles – Hautlence et H. Moser & Cie – et futures.

De vieux lion de la haute horlogerie, il en est devenu le Saint-bernard. Pendant quelque 20 ans à la tête d’Audemars Piguet, Georges-Henri Meylan est l’un des acteurs les plus connus et respectés du secteur. Après sa retraite fin 2008, il a mis son expérience et son carnet d’adresse au service de sa holding familiale MELB – pour Meylan Edouard Léonore Bertrand, ses trois enfants. Dirigée par William Muirhead – ancien directeur financier d’Audemars Piguet – elle est active dans l’immobilier et les medtechs, et naturellement aussi dans l’horlogerie. Avec comme spécialité de courir au secours des marques en difficulté. C’est ainsi que MELB à repris 100% de la neuchâteloise Hautlence début 2012 et 51% de la schaffhousoise H. Moser & Cie à la fin de la même année. Elle possède également des parts dans la société de téléphones mobiles haut-de-gamme Celsius X VI II, qu’Edouard Meylan a cofondée. Interview avec un visionnaire qui souhaite ouvrir une troisième voie entre groupes horlogers traditionnels et marques indépendantes.

Après avoir racheté Hautlence et H. Moser & Cie, où en êtes-vous du développement de la branche horlogère de MELB holding ?

La société de distribution Hautlence Asia Ltd, que mon fils Bertrand avait créé avec Guillaume Tetu (ndlr : cofondateur et CEO de la marque neuchâteloise) est devenue il y a peu MELB Asia Ltd. Elle distribue les produits Hautlence et Moser, mais aussi Celsius X VI II et De Bethune à Hong Kong, à Taïwan et en Chine. Après une année, nous sommes déjà bénéficiaires. Nous allons même bientôt avoir besoin d’une personne par marque. Par ailleurs, nous sommes en train de créer une annexe à Taïwan en reprenant un distributeur local qui prend sa retraite.

Et au niveau des marques ?

hautlence

Il faut stabiliser les choses, cela prend beaucoup de temps ! Chez Hautlence, après avoir un peu retravaillé les collections, il s’agit de faire revenir les fournisseurs qui avaient quelque peu perdu confiance. Chez Moser, où j’avais été appelé par le propriétaire Thomas Straumann pour faire une analyse de la situation, il a fallu licencier un tiers du personnel dès la reprise de la société. C’est la première fois que ça m’arrive et c’est dramatique. Il le fallait pourtant pour sauver les 50 emplois restant. Mais les affaires repartent, nous avons même plutôt du mal à livrer. Nous venons de sortir une campagne de publicité, notamment dans un supplément du Financial Times, basée sur notre nouveau concept VERY RARE (ndlr : sur une page noire, un simple texte annonce que les montres H. Moser & Cie sont si rares qu’elles ne peuvent apparaître sur la publicité). Elle a eu un grand impact, beaucoup de monde a réagi !

En même temps que Moser, vous avez également pris le contrôle de la société Precision Engineering AG (PEAG), qui réalise des échappements…

Elle avait été laissée quasi à l’abandon. Les volumes ne sont pas très importants aujourd’hui, mais nous ambitionnons 20’000 à 30’000 pièces à terme. Plusieurs clients évaluent actuellement la possibilité de travailler avec nous. De plus, nous envisageons d’ouvrir le capital de PEAG à d’autres investisseurs.

Dans le domaine de la production, des synergies entre vos trois sociétés horlogères sont-elles possibles ?

Bien sûr, nous croyons à ça ! Une logistique commune, des fournisseurs communs, un mouvement de base commun…

Est-il déjà prêt ?

Non. Un mouvement de base Moser utilisable par Hautlence ne sera pas une réalité avant 2015. Mais cela va se faire.

Hautlence est une marque très architecturale, tout le contraire de Moser, très classique. Est-ce possible de les équiper du même mouvement tout en conservant leur ADN ?

Chez Hautlence, tout ce qui est apparent à travers le cadran doit subsister. Et c’est possible ! Je suis un passionné de voiture : dans l’industrie automobile, nombreux sont les groupes à utiliser le même châssis pour différentes marques, et cela n’enlève rien à leur identité.

moser

Avez-vous le projet stratégique de verticaliser entièrement la production ?

Non, pas complètement. Parler de « manufacture » n’est pas le message que nous voulons faire passer. Peut-être allons-nous nous allier avec d’autres sociétés, nous sommes en discussion.

D’autres rachats en vue ?

Il est trop tôt pour en parler. Mais ma recette, c’est une plate-forme de spécialistes !

Votre but est donc de racheter des sous-traitants ?

Ce que je peux vous dire, c’est que nous avons en vue, d’ici à 2014, une organisation qui nous permettrait de fabriquer nos montres nous-mêmes, avec nos alliés. Et pour ce faire, nous sommes en discussions avec des sociétés actives dans le domaine de l’horlogerie.

Et par quoi passerait la création de cette plate-forme ? Par des contrats ?

Il faut aller plus loin que des contrats, sans aller toutefois jusqu’au rachat. Cela peut passer par des joint-ventures, des prises de participations, des participations croisées, … Mais à la fin, ces sociétés seraient liées les unes aux autres.

Et comptez-vous ouvrir cette plate-forme à d’autres marques ?

Il faut d’abord la faire fonctionner pour nous ! L’on apprend beaucoup à travailler avec d’autres sociétés, ça nous bouscule.

Mais cette organisation fonctionnera pour les futures autres acquisitions de MELB. Jusqu’à combien irez-vous ? Avez-vous par exemple le but stratégique de parvenir à cinq marques ?

Ce n’est pas exclu. Mais il faut d’abord que cela marche bien avec deux !

Par Fabrice Eschmann

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